Il ruolo strategico della qualità

La Qualità siamo Noi è il payoff scelto dal Gruppo Galgano per la 31esima edizione della Campagna Nazionale Qualità 2019. Il primo incontro si è tenuto a Milano lo scorso dicembre e ha accolto le testimonianze di tre aziende di eccellenza nel loro ambito di pertinenza: Rettificatrici Ghiringhelli, Pagani Automobili e SKF Industrie. I prossimi due appuntamenti sono in programma tra la fine di gennaio e i primi giorni di febbraio in concomitanza della prossima edizione della Campagna.

di Laura Alberelli

Numerosa è stata la partecipazione di imprenditori e manager al primo evento della 31esima Campagna Nazionale Qualità 2019 promossa dal Gruppo Galgano che si è svolto lo scorso dicembre a Milano. Lo spirito delle tre testimonianze aziendali che si sono avvicendate nel corso dei lavori (stiamo parlando delle società Rettificatrici Ghiringhelli, Pagani Automobili e SKF Industrie) è stato quello di raccontare e condividere i rispettivi Percorsi di Qualità, a dimostrazione del fatto che non esiste una strada univoca verso la qualità ma ve ne è più di una praticabile in base alle diverse realtà. Ha spiegato Mariacristina Galgano, A.D. del Gruppo Galgano: “Il Valore Etico della Qualità, ricchezza e civiltà di un Paese, si misura dalla Qualità dei propri Servizi, dalla possibilità che qualsiasi persona, indipendentemente dal suo stato socio-economico, possa ricevere un servizio di Qualità.
Il Valore Etico della Qualità significa avere un rapporto di partnership con i propri fornitori. Si tratta di un aspetto fondamentale per le aziende italiane. Valore etico in questo caso significa supportare i fornitori per farli crescere, coinvolgerli nello sviluppo prodotto/servizio. Abbiamo infatti aziende che vogliono davvero innalzare il livello manageriale delle aziende fornitrici.
Il cliente stesso può fare la differenza, riuscendo ad essere stimolo al miglioramento, se esprime in modo civile i propri diritti, segnalando disagi e disservizi. Importante è anche il territorio, il fare rete e il porre attenzione all’ambiente.
Valore etico è dare fiducia, dare autonomia, consentire alle persone di ricordare alle persone il purpose, il senso di quello che l’azienda nella quale lavorano sta facendo.
A livello manageriale, fare qualità significa essere d’esempio, mettersi al servizio di coloro che producono valore per il cliente, servant leadership. Avere l’umiltà di ascoltare ed osservare. A livello individuale, sentirsi responsabili, vedere i propri spazi di azione.
Da qui nasce l’approccio Lean, che ha due valori fondamentali: il miglioramento continuo e la lotta agli sprechi. Lo spreco maggiore che un’azienda può avere è quello delle intelligenze e delle competenze.
Un altro elemento fondamentale che la Lean aggiunge alla competitività è la rapidità; oggi non si possono avere processi di miglioramento che durano tanto. Essere rapidi significa essere efficaci”.

La “sartoria su misura” per le rettificatrici senza centri
Dopo la doverosa introduzione di Mariacristina Galgano, la parola passa alle aziende.
La testimonianza di Patrizia Ghiringhelli, joint managing director e marketing and promotion manager di Rettificatrici Ghiringhelli, è la dimostrazione di come anche in una società che non lavora in serie ma su commessa sia possibile adottare con successo il concetto di Lean Manufacturing.
“La nostra è una tipica PMI italiana a conduzione famigliare, fondata nel lontano 1921. Malgrado la dimensione ridotta, oggi Rettificatrici Ghiringhelli è leader nella produzione di rettificatrici senza centri su commessa. Agli inizi degli anni ’90 essere la “sartoria su misura” di questo tipo di macchine ci ha portato ad avere una gamma piuttosto ampia e complessa di prodotti e riuscire ad assicurare l’assistenza e la ricambistica necessaria per tutte le varietà proposte si stava rivelando una strategia poco vincente. Abbiamo quindi ridimensionato il numero delle serie (che oggi sono tre, ovvero M100, APG e CF), anche se il nostro processo produttivo interno non aveva ancora raggiunto il livello ottimale: la supply chain in particolare rimaneva l’anello debole dell’intera catena.
Si è reso dunque necessario cambiare il concetto stesso di organizzazione, passando da una programmazione a lotti a una a flussi in linea, con i concetti della Lean Thinking. Fu così che ad aprile del 2018 abbiamo deciso di rivolgerci al Gruppo Galgano. Con la consulenza dei suoi validi esperti, abbiamo introdotto in azienda i quattro principi base della Lean (Takt Time, One peace flow, Pull system e Standard Work) che ci ha consentito di migliorare i processi e, di conseguenza, di allineare i vari reparti in maniera uniforme.
In particolare, la Lean ci ha permesso di valutare la nostra capacità produttiva e definire quella che poteva essere la cadenza di produzione. Da questa analisi è emerso che la nostra capacità produttiva è di due macchine al mese. Quello che era il nostro target di produzione (venti/ventiquattro impianti all’anno) si è dunque rilevato congruo a quelle che sono le nostre effettive capacità”.

Tante le novità introdotte in un’ottica di Lean Production
Le novità introdotte in azienda nel corso di questi mesi grazie alla consulenza del Gruppo Galgano sono davvero numerose. Patrizia Ghiringhelli ha scelto di focalizzare l’attenzione solo su quelle più significative. “Per ottimizzare l’approvvigionamento dei materiali, abbiamo innanzitutto introdotto la figura del supply chain manager. Una delle prime attività svolte, sempre affiancato dai consulenti Galgano, è stata la redazione di un accordo di fornitura stipulato con tutti i nostri fornitori che si sono così impegnati formalmente nel rispetto dei termini di consegna”.
Un’altra novità la cui introduzione ha arrecato parecchi vantaggi alla società è il controllo visivo effettuato tramite segnaletica orizzontale. “In azienda, abbiamo predisposto diverse aree contraddistinte da colori differenti che risultano di grande utilità per l’operatore. Grazie infatti alla segnaletica orizzontale, abbiamo completamente rivisto il layout del reparto assemblaggio e dell’officina, in modo da migliorare il processo produttivo e ridurre gli sprechi. Inoltre, ogni spazio in cui è presente una macchina è stato suddiviso in area di lavoro e area materiali, con una ulteriore distinzione tra materia prima e prodotto finito. Tutto ciò ha ottimizzato di fatto il lavoro dell’operatore che trova ciò di cui necessita in prossimità della macchina”.
L’istituzione poi di una Oobeya Room ha cambiato in maniera radicale il concetto e la gestione della riunione settimanale, come ha ribadito nel suo intervento Patrizia Ghiringhelli. “Si tratta di standing meeting che vede la presenza di tutte le persone responsabili dei reparti coinvolti nella pianificazione, e che in questo nuovo assetto hanno costantemente lo sguardo rivolto verso il planning affisso alle pareti. Anziché analizzare la singola commessa come avveniva in passato, oggi si esaminano tutte le commesse rappresentate sottoforma di grafico. Ogni responsabile di un’area ha il compito di aggiornare le varie fasi, nel rispetto di quelli che sono i tempi di consegna o di pianificazione. Laddove non fosse possibile, in maniera congiunta vengono decise le misure da adottare nel breve termine per cercare di ridurre al minimo gli eventuali ritardi. I risultati ottenuti sono davvero importanti e, con soddisfazione, possiamo dire di essere sempre più prossimi alla linearità”.
Tra i progetti futuri di Ghiringhelli vi è la riorganizzazione del magazzino utilizzando il metodo delle 5S (Separare, Sistemare, Spazzare, Standardizzare, Sostenere). Per il 2020 l’obiettivo che ci siamo prefissati è quello di arrivare alla ottimizzazione delle scorte, benché siamo perfettamente consapevoli che chi produce su commessa come noi non può certo ambire ad avere scorte zero. Continueremo ad avere materiali con un lead time lungo, ma l’intento è quello di averne invece altri che non debbano inutilmente sostare in magazzino in attesa di essere utilizzati ma che entrino in tempi brevi in un flusso che ci auspichiamo essere il più fluido possibile. Di sicuro, la strada che abbiamo intrapreso è quella giusta”.

Un processo virtuoso che elimina gli sprechi
Se Rettificatrici Ghiringhelli rappresenta la tipica PMI, SKF (fornitore a livello globale di cuscinetti, tenute, meccatronica, sistemi di lubrificazione e servizi) è l’emblema della grande azienda con filiali in 130 paesi nel mondo.
Da diversi anni, in SKF vige una declinazione verso la Lean Production che comprende una serie di regole e tools in vigore in ogni stabilimento SKF affinché in ognuno di essi si parli la “stessa lingua”. Nel suo intervento Antonio Molle, Global Operation Manager di SKF Industrie, ha inteso mostrare il ponte che collega Lean e innovazione. “Il fatto di essere responsabile di undici stabilimenti nel mondo mi consente di avere una visione d’insieme di quelli che sono i trend in vigore negli ambiti di mia competenza e capire in che modo eventualmente sfuggire ai macrotrend che esistono a livello globale che ci vedrebbero sfavoriti. Come tutti ben sanno, le forze produttive si stanno sempre più spostando verso l’Asia, in particolare Cina e India. L’Europa deve quindi contrarre la propria capacità produttiva e riorganizzarsi sotto diversi punti di vista. Il confronto con la Cina è schiacciante così come i suoi numeri, che sono impressionanti. Se lì tutto è digitalizzato e tutto si evolve a una velocità esasperata, in Europa si viaggia a un ritmo diverso, decisamente più lento e con investimenti sul digitale piuttosto esigui se paragonati a quelli cinesi. Osservando il mercato, emerge chiaro come l’industria europea inizi ad avere i suoi anni: può contare su una tecnologia molto affidabile, su processi di grande stabilità, su un elevato livello di automazione, ma qualche volta l’elettronica risulta un po’ “datata” e, soprattutto, sono poche le fabbriche per così dire “connesse”. Dal mio punto di vista, è compito di ogni azienda trovare il proprio grado di competitività. Competitività insieme a digitalizzazione e qualità sono i tre elementi cardine su cui si fonda la Lean Production. In SKF abbiamo una filosofia, un nostro modo di implementare la Lean Production, fatto da un punto di eccellenza dove al centro ci sono le persone, i processi, il cliente e il fornitore. Si tratta di un processo virtuoso che consiste nell’eliminare gli sprechi e nel ridurre le operazioni che non generano valore aggiunto. Il nostro intento è quello di riuscire a essere “world class” (di prim’ordine) in tutto ciò che facciamo”.

Collegare e far dialogare tra loro le linee di produzione
Per cercare di tenere sotto controllo il costo della manodopera e dei materiali in modo da aumentare ulteriormente la competitività dell’azienda, nel 2018 SKF ha lanciato il progetto pilota Digital 2twin che prevede l’intera transizione digitale dello stabilimento SKF di Cassino in un’ottica di Industry 4.0.
“L’obiettivo è definire gli standard da trasferire poi negli altri stabilimenti dedicati alla produzione di cuscinetti radiali rigidi a sfere. Attraverso la gestione dei processi produttivi in remoto e l’uso dell’Internet of Things, che permette di collegare e far dialogare tra loro le linee di produzione, vogliamo diminuire gli sprechi e aumentare il valore aggiunto”, sottolinea Antonio Molle. “Digital 2twin va considerata come un’orchestra completa che produce dati, che prende decisioni sul processo, che autoapprende e fornisce feedback. In questo modo possiamo garantire ai clienti tracciabilità e sicurezza del prodotto oltre che una manutenzione predittiva.
Il fine ultimo è l’eliminazione di eventuali sprechi.
Alla base di questo percorso, che porterà alla creazione di una vera e propria Digital Factory, stanno Lean Production e Qualità.
Il prossimo passo sarà quello di leggere e sfruttare tutta la quantità di big data prodotti da un singolo stabilimento. In questo processo di digitalizzazione le persone rimangono fondamentali, anche in una logica di riconversione delle competenze. Abbiamo anche inserito uno psicologo all’interno del team del progetto per scoprire i punti di forza e di debolezza delle persone.
Tutti gli stakeholder sono stati coinvolti nel progetto. Siamo però solo agli inizi di questo percorso che ci porterà nel 2020 alla formazione di digital cluster, che dialogheranno e lavoreranno tra di loro in parallelo. Per realizzare questo percorso abbiamo bisogno di persone motivate alla digitalizzazione e su queste persone abbiamo intenzione di investire. Grazie alla consulenza del Gruppo Galgano stiamo affrontando un percorso di eccellenza che coinvolge tutti coloro che sono presenti in azienda ma anche i collaboratori esterni (come, ad esempio, i fornitori), senza distinzione gerarchica. Un’altra cosa che trovo particolarmente valida della collaborazione con Galgano è che ci dà la possibilità di entrare in contatto con altre aziende e, quindi, con altre persone. Dal mio punto di vista, il networking è il metodo più efficace per ottenere i migliori risultati. Non dimentichiamo che con il termine digital transformation si fa riferimento non solo alla tecnologia ma anche alle persone. Del resto, anche la Lean gira intorno alle persone, così come il concetto stesso di qualità”.